协同办公软件开发团队组织成员必须培养有责任、有追求的团队。这类团队，应该围绕着一位主刀医生角色的软件开发人员展开工作。 我的想法并没有违背敏捷软件开发宣言。 和CMM相比，敏捷软件开发欠缺了一些系统性，运用时显得更加随意，或者说，灵活。Alistair CockBurn在反驳实践误区时，还隐约表明了一种态度，对敏捷方法来说，任何有利于目标实现的实践，都是不反对的。 

协同办公软件开发不是一个有着固定套路的方法论，这有点像风清扬的独孤九剑。但是，它非常重视实践方法。这些实践方法，被有意识地汇集在一起，然后通过“手册”和“指南”，向大众传播。协同办公软件开发希望人们快速展开行动。和RUP这类以结果（文档和报告）来约束的方法论不同，敏捷方法以可供模仿的实践为核心。 

敏捷方法中的实践就像导演提供的剧本。在影片拍摄期间，导演总是会要求你完成那些设计好的动作和台词，从而快速进入角色。相比而言，敏捷方法中的“剧本”更加简单，它给人们留下了巨大的发挥空间，当然，与此同时，它也对人们的能力提出了较高的要求。XP要求的工作方式是这样的。协同办公开发队伍和几个客户一起工作，两个人使用一台电脑。三周为一个周期，每个周期都要交付可运行的、已通过测试的、用户可以直接使用的代码，2到5次周期后有一次发布。需求以故事的方式表达。软件开发程序员估计一下。客户根据需要定义优先级，那么在大连软件开发费用如何计算呢？

调整范围，尽量在周期内完成最有价值的故事。开发过程中，每天举行例会，陷入困境的人可以在这个时候找到帮助。最后是不断地简化和重构代码。 敏捷方法，以人与实践为核心，有一定的积极意义。在“剧本”的帮助下，我们可以在认清事物本质之前就展开行动。同样，在“剧本”的约束下，我们即使犯错误，也不会走得太远。当我们有朝一日恍然大悟的时候，会发现自己还是在同一个“剧本”下工作，但认识已完全不同。最后，在敏捷方法中，一项计划用两个月完成的任务，可能在两周内就交付了，原因是选对了一个关键的软件开发人员。而在CMM中，所有的人，都被假定不具备这样的能力。每个人几乎都要通过过程的审查。这也许是二者之间另一个比较明显的差异吧！